L’appréciation du salarié, moment privilégié ou moment redouté…
Tout manager a, ou aura au moins une fois dans sa vie, procédé à l’évaluation d’un salarié. Il s’agit là d’un des rôles du manager, et non des moindres. Cet exercice que l’on nomme notation, évaluation ou encore appréciation selon les structures, est souvent perçu comme un exercice d’équilibriste pour le manager. En effet, quelle que soit l’évaluation formalisée, inférieure, conforme ou supérieure aux attentes, chacune peut être porteuse d’effets secondaires, préjudiciables au collaborateur, voire à l’entreprise.
L’évaluation « inférieure aux attentes » et ses effets induits
L’évaluation « inférieure aux attentes » représente un risque de démotivation ou de frustration pour le collaborateur, ce qui est autant redouté par le manager que par le collaborateur. Ce moment implique en effet trop souvent des expressions de sentiments, voire de ressentiments, et ne laisse souvent pas suffisamment de place au factuel.
D’un côté, le manager doit exprimer des insuffisances qu’il estime justifiées selon les grilles de cotation mises à sa disposition. Ceci apparait comme un premier sujet d’inquiétude pour le manager, d’autant plus si la grille n’est pas établie au regard d’indicateurs ou d’objectifs justes et appropriés. Il arrive également que des prédécesseurs aient gonflé des évaluations précédentes pour éviter tout conflit avec le salarié, voire pour justifier une mobilité qui pouvait les arranger… Il sera alors difficile pour le nouveau manager d’identifier des lacunes ou des manquements non évoqués par le passé. L’évaluateur ne pourra alors que se projeter dans le futur et définir de nouveaux objectifs le plus précisément possible, afin de les notifier au salarié en tant qu’indicateurs pour une prochaine évaluation. Il devra toutefois disposer des outils d’évaluation pertinents pour lui permettre d’identifier des pistes d’amélioration et proposer des accompagnements adaptés au collaborateur, de type formation ou coaching.
Du coté du collaborateur, la crainte du reproche formalisé peut impliquer une volonté de nier tout constat négatif et donc de refuser toute proposition visant à une progression, ou au contraire, l’amener dans une situation de résignation et d’acceptation de sa non-conformité, ce qui est souvent synonyme de démotivation.
On le voit, les effets induits par une évaluation « inférieure aux attentes » insuffisamment justifiée ou expliquée peuvent être conséquents pour une organisation, tant socialement qu’économiquement : conflit entre le manager et le collaborateur, mauvaise ambiance dans l’équipe avec naissance de clivages entre les soutiens managers et les soutiens collaborateurs, perte de motivation, absentéisme, maladie…
L’évaluation conforme aux attentes, une évaluation sans risque ?
L’évaluation conforme aux attentes apparaitrait alors comme l’évaluation sans risque, aisément justifiable auprès de l’évalué et de l’environnement, quelle que soit la réalité et les compétences du collaborateur. Pour autant, le risque d’être insuffisamment reconnu par son management reste non négligeable pour le salarié. Et si souvent, rien ne paraît à l’issue de cet entretien, les effets secondaires peuvent être importants, comme la démotivation du salarié, voire radicaux comme le départ d’un salarié évolutif et à fort potentiel vers la concurrence, voire pour créer sa propre structure, dès lors qu’il s’agit de collaborateurs à haut potentiel.
Faut-il pour autant, au regard des 2 constats précédents, privilégier des évaluations « supérieures aux attentes » pour éviter tout conflit avec le salarié et toute source de démotivation ? Bien sûr que non. C’est là toute l’expertise du manager, de savoir évaluer ses collaborateurs au plus juste de leurs compétences pour garder des collaborateurs motivés et évolutifs au sein de l’entreprise.
L’exercice d’évaluation des salariés, un acte fondamental de management
L’évaluation d’un collaborateur est un acte fondamental de management, dont les conséquences pour l’entreprise sont difficiles à évaluer car leurs effets s’inscrivent dans un processus de longue traine. Trop souvent, les managers sont livrés à eux-mêmes, la direction estimant cet acte de management inné. Ceci étant vrai tant pour les organisations de moyenne taille que pour les grandes entreprises. Or, que ce soit des managers opérationnels ou fonctionnels, ils doivent être accompagnés tant sur le fond avec la mise à disposition d’outils dynamiques tels que les logiciels SIRH, que sur la forme avec des formations à l’évaluation impliquant notamment une grande place à la préparation de cet acte de management fondateur de l’entreprise : mal réalisé, il mettra en danger tout l’organisation. Bien réalisé, il induira la qualité, facteur clé de différenciation impératif pour notre économie.
